面對外部變化可能引起的動態(tài)反應，移動公司需要系統(tǒng)地審視自身的優(yōu)勢與劣勢，以確定開拓市場的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。按麥肯錫的觀點，企業(yè)的核心競爭力主要有三大來源：結構優(yōu)勢、執(zhí)行和深度洞察力。通過擁有結構優(yōu)勢(比如：市場進入、技術、規(guī)模等)增加財富，通過在日常任務(比如：渠道管理)的實施中連續(xù)一貫的優(yōu)于競爭對手的表現贏得勝利，通過建立或擁有他人不具備的知識創(chuàng)造財富(比如：對監(jiān)管的變化和客戶需求的了解)。移動具有明顯的規(guī)模效應，有強大的資金實力，在中短期內具有明顯的低成本競爭優(yōu)勢，但考慮到網通有巨額的固話收入來源，移動則很難以規(guī)模效應作為其長期的競爭優(yōu)勢；相反，網通的內在特征，尤其是3G牌照的發(fā)放將會為其在整體上贏得低成本與差異化結構優(yōu)勢。移動的結構優(yōu)勢主要來自業(yè)已建立的的品牌形象，在企業(yè)形象的多個方面，某省移動贏得了眾多用戶的認同；同時，作為市場先導者和市場主導者，移動網絡品牌在用戶群中享有較高的知名度。移動在傳統(tǒng)服務提供的各環(huán)節(jié)均表現出了自身的強勢，為此在市場開拓中應維持/提升執(zhí)行方面的優(yōu)勢，以獲取執(zhí)行競爭力；在3G時代，移動通信運營商需要樹立更加包容的競合觀念，培育新的執(zhí)行競爭力：與上、下游建立新的合作伙伴關系，協(xié)調價值鏈的各個環(huán)節(jié)。最強大的競爭優(yōu)勢來自相關決策者對環(huán)境變化、行業(yè)結構和客戶需求深的洞察力；調研表明，移動公司動部分決策者已在培育自身的洞察力。

  移動是一個充滿發(fā)展?jié)摿Α⒕哂邪l(fā)展前景的持續(xù)成長性公司。面向未來，移動將充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，做移動信息希賽網，并努力實現從成長、優(yōu)秀到卓越的跨越。為實現上述目標，移動公司在規(guī)劃競爭戰(zhàn)略時，首先要明確“在哪里競爭”。 按照集團公司品牌架構設計，并考慮新近在品牌下推出的服務套餐/卡類產品，百納劉鴻基于用戶ARPU值和年齡的差異，把某省移動通信市場分為九個細分市場。不同人群用戶具有不同的吸引力：高端用戶群ARPU值高，中、低端用戶群規(guī)模大，年輕用戶和低端用戶群增長迅速。移動公司目前的競爭壓力主要來自：在較高端、中低端用戶群和校園學生中相對較低的市場份額，以及來自特低端用戶和社會青年、年輕白領用戶群的轉網風險。通過對不同細分用戶市場的吸引力與移動競爭力比較，移動公司在繼續(xù)鞏固已有的競爭主導地位外，應加強年輕用戶市場及較高端與較低端成年市場的進攻。分地域來看，移動通信市場未來市場增長主要來自農村市場，某省移動作為主導商，應加強對農村市場的開發(fā)。移動通信市場多/雙機用戶引起的話費分流，降低了某省移動話費收入，為此應采取措施減少話費分流，提高話費收入。在長話市場，百納顧問劉鴻認為，移動應加強對長話市場尤其是IP長話的滲透，以達到雙重目的：提高自身收益，同時降低競爭對手的獲利能力。移動集團客戶的需求基本得到滿足，集團客戶市場發(fā)展平緩，未來集團客戶市場需要移動公司加強業(yè)務創(chuàng)新能力和客戶服務工作的主動性，以便進一步提升業(yè)務收入、超越“紅海”。 在價值鏈環(huán)節(jié)，移動在整個行業(yè)鏈中居主導地位，市場的發(fā)展與競爭的加劇迫使移動運營商更多地依賴上、下游供應商與分銷商，同時又需要加強控制。針對這七大市場/領域，移動公司需要明確不同的競爭目標和采取相應的競爭戰(zhàn)略，并系統(tǒng)地規(guī)劃好移動公司今后不同階段市場經營中的工作重點（如下圖所示）。

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