5.4.4 管理模式

    1.業務流程管理

    PPG在接到客戶的汀單之后將訂單信息輸入信息系統，這一訂單信息通過信息系統迅速反饋給釆購部門及上游OEM廠商，在產品完工運至總部打包之后，通知與信息系統相連的第三方物流將產品快速送達。整個流程都在企業的強大信息系統的支持和調度之下,這個流程中PPG只是充當了一個組織者的角色，負責信息和數據收集、分析和傳遞，架構起一個完整的、準確的供應鏈。此系統加快了信息在各個環節的傳遞速度，使得PPG能夠更快地應對瞬息萬變的市場，大大消除了傳統的服裝企業規模大、反應遲緩的弱點。

    2.采購管理

    PPG采購部門的運作和傳統的服裝行業不同，傳統的產業足提骱做好一個季度甚至半年的采購計劃，而PPG是以7天為一個周期來制訂釆購計劃的。采購部門的工作安排是和企業的信息系統相聯系的，當收到系統發出的具體的采購指令后快速通知面料供應商，而原料供應商在24小時之內將原料運至服裝加丁廠。市場部會對每個周期的巾?場需求量情況、客戶構成及偏好等情況進行統計和預測，而且采購部門根據市場部的預測事先就告知而料供應商面料的品種、型號信息，最后進行精準采購，因而可以保UH面料供應商的及時和足?供貨，減小了采購的風險，降低了釆購的成本。

    3.物流管理

    PPG出于成木和管理的需要，沒有在各個銷售地設立物流公司，而是采用自行管理倉庫，物流全部外包的方式，和“聯邦快遞”、“宅急送”等知名物流公司合作，委托第三方物流在2-3個工作日內將打包好的產品送達客戶的手中，使得客戶在確認訂單后及時拿到產品，送貨的速度主要取決于快遞公司的速度。這和同行業的其他企業借助于代理商和實體店等相比，既降低了渠道成本和風險，節省了人量的存貨成本，又加快了流通速度。而且通過和信息系統相連，可以及時獲得最新的客戶信息來迅速調整不同地區的發貨數量和比例。

    4.客戶關系管理

    PPG建立了企業網站和人規模的呼叫中心，呼叫中心有300多名員工，接近其員工總數的一半。采用一種類似于豐田公司的方式，通過電子訂購和網上訂購獲取客戶的訂單，然后通過其信息系統快速協調上游OEM廠商和外包的物流客戶公司，在一星期內將產品送至客戶手中。同時，呼叫中心每大8:00-23:00都對客戶進行服務，幫助客戶解決問題。公司還會給會員郵寄產品R錄和月刊來保持和老客戶的關系，告知最新款的產品。PPG的禮品卡和個性繡花服務都通過增加產品的附加值來吸引更多的消費者。

    5.供應商管理

    PPG汲取現代商業模式中的核心理念，通過系統且嚴密的篩選過程，僅挑選最好的生產供應商進行合作。通過嚴密的供應商管理體系，以及嚴格的質量控制體系，從面料選材時即開始嚴格的篩選，同時實時監控供應商生產流程，并以接近苛刻的質量檢測標準，力圖保障PPG的產品品質的量優化。

    6.質量管理

    PPG廣泛研究了國際化成功的生產控制經驗，并應用現代化手段提升質量管理效率，創造和實施著一奩嚴密和嚴格的質量控制體系。對于供應商生產過程的質量管理ppg也是外包的，PPG將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標準技術服務有限公司），SGS有專門的工作小組負責生產的各個流程的全程質量監督。PPG的質量管理人員也會在生產的不同階段杏看生產情況。

    7.資本模式

    PPG的資木模式主耍是獲得國際風險投資。2005年10月24日，PPG由海歸人士李亮創辦，不開設任何線下的門店，不自己生產任何襯衫，只通過郵購和網絡直銷襯衫，將生產和物流統統都外包出去。2006年，TDF、JAFCOASIA兩家風險投資公司對PPG第一次投資。2007年9月，TDF、JAFCOASIA對PPG進行第二次追加投資，更吸引了美圍KPCB風險投資公司苒次對其進行大景資金的投資。創立兩年，PPG以40%的股份先后從TDF、集富亞洲、KPCB和三山國際換回了超過8000萬美元的投資。

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