一、本期案例

受診人：PMO成員

背景：我即將以PMO的崗位新入職一家公司，規模300人左右。公司有自己的項目團隊和外包團隊，項目之間相互關聯但項目經理之間的協作不夠，只能根據項目經理上報信息來了解進度，領導層對項目的實際運行情況無法落實，取決于項目經理個人的責任感，所以經常發生需求重復、項目延期的情況。現在部門負責人想建立一套完整的體系對部門的所有項目進行統籌管理，同時落實項目的實際進展情況(即建立PMO)。

困惑：請問該怎么在公司建立PMO組織?建立pmo需要具備什么樣的條件?

二、主治醫師

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對于本期案例，結合我所在公司PMO組織以及目前項目環境，我主要從目前存在的問題、PMO組織的作用、如何從0到1以及PMO資質幾個方面淺談個人理解：

一、現狀分析

各項目經理以實現責任內項目目標為首要任務，憑借個人責任心、使命感等實施項目管控工作，缺少整體戰略意識及更高層級的統籌管理。故本案例中個人認為主要矛盾可以初步定義為項目集中未建立標準化流程、缺少整體管控而導致以下問題：

1：項目工作無法落實;

2：項目間協作效率低;

3：項目績效頻繁失控;

諸如以上問題，建立PMO組織確為一種有效的解決方案。

二、PMO作用

針對本案例的情況，PMO組織“有話說”：

1：項目工作無法落實?PMO組織成立后：“我們將結合公司情況、項目特點等因素制定標準化項目管理辦法并開展相應的培訓工作。做到標準先行、落實項目管理相關工作。”

2：項目間協作效率低?PMO組織成立后：“我們將歸集公司組織過程資產并統一出口，制定并落實標準流程及協同機制，提升項目間協作效率。項目經理可以于自己所負責的項目中投入更多精力”;

3：項目績效頻繁失控?PMO組織成立后：“我們將根據領導層意見制定并落實項目績效考核標準，依托于標準化項目管理辦法執行監控、檢查、預警、匯報等工作。我們不談責任心、不談感情，我們只談成績與理想。”

總而言之，從管理層面PMO將做好整體管控工作，從項目層面PMO將做好支持輔助工作。

三、從0到1

目前我所在公司內PMO組織主要負責提供項目所需標準化模板、項目管理規定的宣貫培訓、定期執行一體化檢查并評估項目績效等工作。

對于新成立PMO組織應該如何完成從0到1的過程呢?PMO組織應能夠落實領導要求同時為項目提供支持與幫助，所以初始階段應了解領導層的期望，按需熟悉各項目情況(包括但不限于：項目的目標、項目的狀態、存在的問題等)。

作為一個承上啟下的組織，前期的融入工作很重要。盡可能的為各項目提供幫助從而獲得項目經理們的認可，切勿因為PMO組織的加入而給各項目增加工作量。便于工作的逐步開展，個人認為可通過“參與其中→協助支撐→制定標準→實施管控→獲取權利…”過程穩中求勝：

初來乍到、參與其中：了解公司組織架構及發展趨勢、了解項目特點及存在問題;

投石問路、協助支撐：從項目管理方面提供輔助支撐工作、對項目中問題提出合理的解決建議;

準備就緒、制定標準：開展現狀的歸納總結、已有資產的歸集，結合組織環境及項目特點等建立

標準體系;

大刀闊斧、實施管控：依托于標準體系嚴格執行項目管控工作，于領導層與項目經理層面起到良好的“中臺”作用。以提升項目績效，為公司利益添磚加瓦;

百年大計、獲取權利：結合組織需求，如果需要更好的發揮PMO組織的作用，賦予權利擴大職責范圍是必要條件。

四、資質條件

綜上內容個人認為PMO角色常用：標準化項目管理知識儲備、豐富的項目管理經驗積累、較強的邏輯思維與問題處理能力。除基本要求以外當然還要看組織的具體要求了，畢竟市場那么大，終歸各有所需嘛。

以上內容即對本次案例的個人理解。

五、疑難雜癥

思考本案例的同時也有一些新問題尚未得解：

1：什么樣的組織架構中PMO有存在的必要性?

2：PMO如何適應職能型、矩陣型等不同的組織架構?

02

hello 大家好，首先介紹下自己：

我所在公司主要從事國際EPC電力建設，公司現在有在建項目20余個。業務分部在南亞，東南亞，中東，北非區域。我在某國外項目部從事項目管理工作。公司國內總部、迪拜區域分均有PMO。各個項目為強矩陣組織，基本偏向于項目型組織，項目經理權力較大。

下面是我根據自己的工作經歷寫的一些拙見：

1、建立PMO的條件。首先是公司要有一定的規模。

公司人員在300人左右，而且有外包團隊，各個職能部門都應該比較齊全。而且同時執行的項目也不少，為了更好的對各個項目進行管理，有必要建立PMO。

再次是得符合公司戰略發展需要。以我司為例：我所在公司由之前的安裝公司轉型至EPC總承包商，業務范圍由國內轉至國外，原來的由人管理公司、項目已經不適合公司發展，所以成立PMO以及建立新版的體系，對標歐美公司(GE,西門子)。這一改變使得公司這幾年的發展更為迅速，在國際市場站穩了腳跟。

2、PMO建立需要公司高層牽頭建立。

我認為建立PMO需要得到公司高層的支持，甚至需要高層來擔任PMO一把手。我所在的公司在2013年進行職能改革并建立PMO，一把手是公司副總，這樣PMO才能管理并能安排總部各個職能部室(設計-設備采購-施工-調試-運行-售后)的工作，以支持各個國內外項目。

3、確認公司PMO的類型、職責范圍。

PMO是對項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織機構。根據題主提供的情況，PMO想要了解各個項目進度，加強各個項目之間的協作，優化資源配置。我認為此公司PMO應該以控制型為主。我司的PMO主要以監控為主、支持性為輔。

4、編制PMO的組織機構及崗位職責。

公司人數300人，規模不小，應該建立PMO的組織機構，明確各個崗位職責。甚至需要調整各個職能部室的組織機構及部分職責。比如PMO設立PMO經理，下設副經理，各個項目對口負責人，計劃工程師等崗位。

以我司為例，國內總部設立PMO，協管全球項目，迪拜區域PMO管理中東北非區域項目(可理解為項目組合或者項目集)，印度區域PMO管理南亞，東南亞項目。在某個項目比較多的話，可成立國別PMO。比如沙特阿拉伯國內有好5個項目(可理解為項目集)，設立一個專職或兼職的PMO經理，協調管理沙特的項目。當然題主公司可只建立一個PMO，統一管理所有項目。

5、 PMO如何運作-建立工作體系或流程。

建立工作體系的前提是要梳理出PMO的工作流程。我還是以我公司為例，大體的流程如下：

由市場部簽訂EPC合同---PMO接收合同，任命項目經理，成立項目部---PMO及項目經理組織各個部室分解合同—由EPCO各個部室建立任務包(WBS)—結合任務包，建立掙值基準---項目經理組建團隊，執行項目—驗收—關閉合同。

有了整體的工作流程，就可以編制每個階段PMO的工作流程。比如：合同交接/變更管理流程，任務包管理流程，進度考核管理流程等等。

小結：在公司高層的支持下，明確了部門職責，建立了體系文件，PMO可達到對項目的全面監管(重點監管任務包完成情況以及掙值曲線)，并且能很好的做好資源整合。項目經理負責現場執行，并定期通過周報、月報的形式匯報執行情況，如遇到超出項目經理能力范圍外的問題，由PMO統一組織解決。

03

/ 我有話說 /

slinker-成都–醫療：

“PMO我們公司也正在組建，但是支撐力度不大，感覺就是統一模板，收資料的，然后報財務算項目獎金"。

危笑—成都—IT：

"其實反過來想PMO也挺難的，資源都在各個部門手中，PMO沒啥實權，要錢沒錢，要人沒人，只負責推一個項目進度。(我司是這樣的)”

深圳-張嘉鵬-IT：

”結合我們小公司經歷拋磚引玉哈1.熟悉各個項目進展及規劃，對公司整體項目情況有一個清晰的了解2.加入項目經理項目進度推動情況考核標準及激勵方案，最好有量化的指標3.項目資源分配與項目進度及開展情況相掛鉤4.建立每日站會周報機制，匯報上周/昨天完成了什么，今天/下周計劃完成什么，當前存在哪些問題，需要哪些職能部門協助解決，解決進度如何。”

牧云一成都-互聯網：

“先拋磚引個玉，別一來就搞PMO，感覺多加了一層被監管一樣。先當好服務員，整理需求，分析矛盾，爭取權利，培養心腹。”

三、討論內容整理

[以上關于項目團隊管理的內容都來自于希賽「PM創造營」「PM創造二營」群內話題討論，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@江陽-成都-汽車制造@whuer–成都–導航定位@陳新府--西安--IT@kaly-上海-軟件@深圳-山水-制造業@胖子-深圳-信息安全、通信工程@山東-阿飛-IT@小雨-北京-AI@王金陽?杭州?IT@王金陽?杭州?IT@大樹-東莞-互聯網@蘇裕輝-佛山-軟件@我—上海—IT@?佚名氏?-上海-IT@艾吖-西安-制造@自由賢惠的石頭-成都-資金管理@張艷萍-長春-IT@天涯-海南-地產@追星騎士-深圳-運維IT@Will-上海-房地產@云淡風清-大連-電控@Jack-南京-it