一、本期話題：各位PM，弱矩陣組織下項目經理如何能夠最大程度的發揮作用，最大程度的組織、協調資源，達成項目目標，完成組織目標呢?

二、嘉賓分享

01

我叫Shawn，目前在一家科技企業里從事市場工作，同時承擔一個系列項目的項目經理，崗位交叉比較多，且需要多領導匯報。

以上整體導致我的工作內容比較繁雜，相關權限不能夠直接到位，加上項目方，資源方的強勢，所以我所在的環境，屬于項目管理中的弱矩陣。

由于市場環境因素，我所負責的項目在公司內部不是主營項目，盈利率也不高，主要是市場試水項目，所得到的的關注度，優先級和資源匹配都不是很高。所以就需要我去做多項目，領域，資源，相關方的溝通和協調，往往很簡單的事，需要做更多的工作，才能夠達到預期的結果。

簡而言之，沒有實際意義上的團隊，所有的資源都需要自己去協調。不做累述，直接干貨，簡述并分享下弱矩陣下項目經理如何生存，對，用的就是生存這個詞。

1、計劃(資源管理等)： 個人認為，弱矩陣下，項目經理從事的工作更多是協調各方關系，需要做更多的協調性工作和文件報告，在主盈利項目的全優先級前，自己需要做的是把我好各個項目之間銜接的間隙，以更好的利用各方的資源。

恰好我從事一部分的市場工作，所以很多項目之間的協調情況我都比較清楚，能夠很清晰了解到組織的整體架構和運作規律，這樣能夠將相關項目規劃細分到各個環節，在合理利用資源的情況下，獲得更多個人的認可和潛在賦權。

2、控制(進度管理，溝通管理，相關方管理等)： 根據相關資源的實際配置情況，定義活動并制作活動清單，分解得到可獲得預期結果的工作包，并將工作包拆分成活動，進行工作分配。這里牽涉到一個問題，作為一個弱矩陣項目經理，資源都不在自己手中，如果在完成活動的前提下，保證下次工作的可延續性。

這就需要與相關資源方(其他項目負責人)做好協調，和實際執行者做好銜接，確保在賦權的基礎情況下，使得執行者愉悅的完成相關活動。

同時需要做好信息收集，確認該活動能夠被合理的人高效的完成，從而建立自己的資源庫，以便下次準確對接使用。

這里需要維護好自己和各個相關方的關系(個人及工作)，在弱矩陣中，即使有發起人或者更強的賦權，賦權的實際使用是一個非?，F實的問題。這里我細分了以下幾點：

1.在相關工作量和工作成果的體現上，一定要確保參與人員的實際收益和價值體現，要學會分享成果。

2.在工作包拆解過程中，要明晰實際執行人員能否完成，允許試錯，不允許選錯人。在不增加對方非正常工作量的前提下，減少過失帶來的績效風險(經驗教訓登記冊)，保證相關人員的有效資源配置。就是上文中要讓執行者愉悅的完成活動。

3.在實際資源的獲取控制下，個人的潛在賦權作用大于正常工作賦權。

4.上述內容包含對供應商等其他各類資源的協調溝通。

收尾 ： 其實，弱矩陣下的項目經理(其實每個項目經理都是)更像是一個DIY的積木設計者，建立初始產品模型，拆解，然后用繁雜的工作去完成整體項目的建設，最后拼接起來。

強化自己在項目資源配置，相關方管理，范圍管理上花上更多的心思和時間。在結果輸出的時候，自己承擔主要的裝配工作，輸出有效的項目文件和產品，并保證結果的實際。(盡量減少失誤和無意義的項目的承接) 這樣的循環往復，才能夠讓自己得到更多的潛在賦權和項目相關方的高配合度，保證弱矩陣項目經理的生存。

最后 弱矩陣項目經理其實都是能看到希望的，期冀著有一天自己負責的領域能夠真正起航，自己也能夠成長成自己所期望的獨當一面。更多細節上的打磨，經驗的積累，才能厚積薄發。

祝大家工作順利，少遇奇葩，都做強矩陣。

02

大家好，我是謝光亮，坐標杭州，從事智慧旅游信息化行業十余年，很榮幸能在這里和大家分享經驗。

首先，弱矩陣組織結構的企業是很常見的，其弊端也是比較明顯的，在弱矩陣組織架構中，其最突顯的問題就有項目團隊成員分散(來自各個部門)，項目經理權利不足，管轄范圍不明確，項目成員職責分工界線不明確，即要聽項目經理，又要聽職能經理等等。

其次，弱矩陣組織結構中，項目經理角色往往只是協調員，傳話筒，是一位在項目中兼職的工作人員。在這這種情況下的項目經理可用的資源是非常少甚至是沒有的。

想要達成項目目標，完成組織目標，項目經理是需要一定的權利的。其權利分為組織賦予的和非組織賦予的。 很明顯，在弱矩陣組織結構下，組織賦予的權利是可以忽略不計的，那么想要完成實現目標，就要發揮非組織賦予的權利，同時更大可能性地爭取領導賦予權利。

那么如何發揮好和爭取相應權利?本人通過以下經驗分享：

1、很多企業在項目開始前是沒有經過正式的項目啟動會的，在這里特別提出，一定一定要召開項目啟動會，明確項目目標和責任，讓項目成員明確項目目標。(記得一定要邀請相應職能經理及相應領導參會);

2、學習專業知識，精通業務，指導和分享專長經驗，在項目過程中給予項目成員專業上的幫助，通過自身特殊的專長來影響他人實現項目相關方支持項目經理及項目本身。

3、以身作則，嚴格要求自己，在項目遇困難時要鋌身而出，表現出解決問題的勇氣，提升個人魅力和號召力及感染力，以此影響他人從而讓項目相關方支持項目經理及項目本身。

4、使用軟技能，如人際關系技能和人員管理技能，多與項目相關方多溝通，適時表露相關情感，以達成共識。優秀的項目經理之所以脫穎而出，是因為他們展現出了超凡的人際關系和溝通技能以及積極的態度，獲取相關方對項目的支持。

5、項目經理需要積極地與其他職能項目經理互動。與其他項目經理互動有助于產生積極和影響，以此來滿足在項目中各種需求上的滿足，需求可能包括人力、技術、或財力等;

6、項目經理需要時刻關注行業的發展趨勢，并從中思考是否對當前項目是否存在影響或可用。通過對行業的關注，鞏固并確定項目經理的希賽網權利，以此影響項目團隊成員、其他項目經理及組織架構中的其他領導角色，以便獲得更多的資源。

舉個例子： 在弱矩陣項目實施過程中，由于公司項目多，項目成員都是身兼數個項目，找職能經理要人的時候，職能經理也會搖頭把資源表打開給你看，稱確實都安排完了。

作為項目經理的我肯定也是知道大概情況的。但我始終認為，職能經理在安排人員時認為下面的人只要不閑著，干哪個項目不是干?憑什么要干我的項目?

個人經驗是基于幾點：常與職能經理溝通，反饋項目情況，適時私下聚餐，適時表達項目的緊迫度和重要性，及時將項目階段性成果反饋給職能經理，一定要讓其爽，只有職能經理爽了，他才會讓你項目干得爽。

綜上所述，我認為，在弱矩陣組織下的項目經理能做到以上幾點，項目經理是可以通過影響他人，贏得更好的資源來達成項目目標，完成組織目標的。

03

/我有話說/

Zen.Wu-政務教育高校：“平時做項目型，一個大的項目讓我變成做弱矩陣下的項目經理，因為各方都是大佬，最深體會得做好各種記錄，“誰放過什么樣的P”都了然如心，察言觀色，旁敲側擊，借力打力，經常做個弱者，和職能部門老大“請示”，不斷低頭，喊哥、喊爺、喊總…心里萬馬奔騰，反正最酸爽是這弱矩陣的滋味……”

huang—上?！ㄐ牛?/strong>“弱矩陣項目經理要想突出，就得把溝通做好，拉到上面經理支持，其他業務部門配合，團隊協同?！?/p>

Shawn Yu-常州-電子科技：“弱矩陣項目經理其實更多的需要做權限的獲取，這個廣義的理解可以是賦權，狹義的理解可以是個人之間的信任關系建立”

一覅-廣州-IT：“弱矩陣，項目質量、風險什么的基本把控不了，但是相關方要多下努力，把各相關方的職責、利益處理好，最后項目能交付不能交付，就不是項目經理的問題了”

總結：

1、通過情感、品格、專業技能等方面來提升自己的影響力，千萬不要成為 “傳聲筒”、“潤滑劑” 這樣尷尬的角色。

三、討論內容整理

【以上關于項目團隊管理的內容都來自于希賽「PM創造營」群內話題討論，由@小M妹妹妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@君揚-天津-互聯網@彭祥-上海-供應鏈SCM@阿德-淄博-城市公用@W.Boy@張昌帥-鄭州-金融科技@和平@阿德-淄博-城市公用@Lieber-深圳-支付@田軍宏-南京-金融@MISS丁 杭州 軟件@?Zen.Wu-政務教育高校@蠟筆小新+貴州+運營@MISS丁 杭州 軟件@牧云-成都-產品@Shiryu-廣州-咨詢@huang—上海—通信@非魚-杭州-IT@亮哥-杭州-旅游@kaixin-北京-IT@傻麗——廈門——醫療】