>>NPDP新版教材知識集錦(匯總)

【團隊發(fā)展】

7.1高績效團隊

高績效團隊的特征：

高績效團隊的形成——選出合適的成員進(jìn)行正確組合。團隊需要不斷進(jìn)行成員發(fā)展和流程開發(fā)，通過

實踐凝煉出高績效文化，這種文化的核心是：

?戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

?參與

?授權(quán)

高績效團隊的框架

7.2塔克曼團隊模型

階段	特點	領(lǐng)導(dǎo)角色
創(chuàng)建階段Forming (面向任務(wù))	大部分團隊表現(xiàn)得很樂觀、積極、得體， 團隊成員中的有些 人感到焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。	指導(dǎo)
激蕩階段Storming (組內(nèi)沖突)	此時團隊成員開始挑戰(zhàn)已有邊界。步入此階段的標(biāo)志性事 件通常是團隊成員的自有工作模式之間發(fā)生碰撞沖突，許 多團隊因此而解散。	支持
規(guī)范階段 Norming (共識)	團隊成員之間開始解決彼此之間的分歧、欣賞彼此的優(yōu)點， 尊重領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。	參與
執(zhí)行階段   Performing   (解決問題)	團隊在執(zhí)行階段通過無摩擦的協(xié)作和努力來實現(xiàn)團隊的目 標(biāo)，團隊合作平滑， 由領(lǐng)導(dǎo)者建立起來的團隊結(jié)構(gòu)和流程運 行良好，在這一階段領(lǐng)導(dǎo)者更加注重團隊潛力的開發(fā)。	授權(quán)
解散階段 Adjouring	大多數(shù)團隊最終都會走到這個階段，很多項目只存在一段 時間，即便永久性團隊也可能因為組織結(jié)構(gòu)的重大變化而 面臨重組，這一階段團隊成員的情緒又會開始進(jìn)入迷茫低 落的階段。

7.3工作風(fēng)格

DISC是一種工作風(fēng)格評估方法，它為團隊成員提供了工具和共同語言，可用于改進(jìn)溝通和協(xié)作。DISC可成為團隊原則和指南，幫助團隊成員就問題、激勵因素和壓力因素等進(jìn)行探討，并指導(dǎo)團隊成員進(jìn)行建設(shè)性對話。

DISC中的四種主要工作風(fēng)格分別為：

支配型(Dominance，D) ：

具有“D”型工作風(fēng)格的團隊成員喜歡快節(jié)奏的工作。他們做決策很快，也會被認(rèn)為要求過高。該類團隊成員以行動為導(dǎo)向。

影響型(Influence，I) ：

具有“I”型工作風(fēng)格的團隊成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關(guān)系，并喜歡接觸新人。有些團隊成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團隊成員會給工作增添激情。

穩(wěn)健型(Steady，S) ：

當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新工作處于混亂或無組織狀態(tài)時，“S”型工作風(fēng)格的創(chuàng)新團隊成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質(zhì)。這些團隊成員比其他許多人更容易適應(yīng)環(huán)境，也更容易表現(xiàn)出對他人的理解。雖然團隊其他成員會認(rèn)為他們不溫不火，但這些人在不確定的項目活動中能起到穩(wěn)定軍心的作用。

謹(jǐn)慎型(Conscientious，C) ：

DISC工作風(fēng)格中的最后一種類型是分析型或謹(jǐn)慎型。這些團隊成員要在評估完整數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上才會做出理性決策。他們通常被認(rèn)為是非感性的，只熱衷于精確和細(xì)致的工作。一些人認(rèn)為他們對細(xì)節(jié)的過度關(guān)注會給項目工作帶來障礙。

通常只有對團隊成員的工作風(fēng)格進(jìn)行平衡，才能更好地開展產(chǎn)品創(chuàng)新項目工作。產(chǎn)品體驗的多樣性和工作風(fēng)格的多元化都可以提高創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生更多新穎的產(chǎn)品解決方案。

7.4項目團隊生命周期

所有項目團隊都會經(jīng)歷一個生命周期，該生命周期包括項目啟動、批準(zhǔn)、規(guī)劃和執(zhí)行。

1. 創(chuàng)造 -關(guān)注可能性

?新的想法在這個階段誕生。

?成功的項目團隊在開放的氛圍中運作，并樂于接受將解決客戶問題的各種觀點和概念。

?創(chuàng)作者在這個工作階段表現(xiàn)出色，而其他人可能會感到沮喪。

?其他更注重行動的角色可能會覺得這更令人沮喪。

2. 前進(jìn)-專注于互動

?推進(jìn)者制定廣泛的戰(zhàn)略來實施這一想法。

?他們專注于互動并向關(guān)鍵利益相關(guān)者傳達(dá)項目的重要性，而其他人可能會發(fā)現(xiàn)這種交流沒有必要。

3. 精煉 -專注于分析

?此階段將平衡新產(chǎn)品概念與現(xiàn)實，以生成業(yè)務(wù)和項目計劃。

?煉油師喜歡分析工作，可以協(xié)調(diào)工作的各個方面。

?此階段的結(jié)果是詳細(xì)的設(shè)計和開發(fā)計劃。

4. 執(zhí)行 -關(guān)注現(xiàn)實

?執(zhí)行者將想法轉(zhuǎn)化為行動。

?他們注重細(xì)節(jié)，專注于交付在項目規(guī)劃階段建立的里程碑。

7.5沖突管理

托馬斯模型(Thomas-KilmannModel，TKI)是一種傳統(tǒng)的沖突管理方法。其兩個維度是合作和自信。合作是“關(guān)注他人”，其特征是接受團隊其他成員的觀點。自信是“關(guān)注自我”，其特征是讓團隊其他成員接受自己的觀點。通過將不同程度的合作和自信(低、高)進(jìn)行組合，就可以得到幾種沖突管理方法。

回避(Avoiding) ：

合作水平和自信水平都低。通常，回避無法解決問題。有時，一些人會認(rèn)為自己不是解決問題的人，而將沖突推給其他人 (更適合解決問題的人)去解決。

包容(Accommodating) ：

合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團隊和諧，團隊成員會在沖突中讓步。

折中(Compromising) ：

合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認(rèn)為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸?shù)臎_突解決方法，因為即便通過協(xié)商也無法讓一方的觀點獲得另一方的認(rèn)可。通常，折中這一方法很難得到實施，因為將差異置之不理的方法得不到整個團隊的認(rèn)同。

競爭(Competing) ：

合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當(dāng)決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團隊沖突是很有用的。當(dāng)要符合安全或監(jiān)管要求時，它也是解決沖突的首選方法。

合作(Collaborating) ：

合作水平和自信水平都高。許多人認(rèn)為合作是解決沖突的最有效方法，因為該方法對他人的關(guān)注度高，同時對自我的關(guān)注度也高。合作需要所有團隊成員進(jìn)行對話，以便讓每個成員都能表達(dá)自己的意見。通過合作解決沖突的缺點是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。