一、項目需求分析

項目需求分析，按照項目需求管理方法、流程步驟和責任，以及將使用的工具、技術等進行。“需求”本身是以單獨的文件記錄和管理的（例如，需求矩陣）。

（1）有效的需求管理是項目成功的關鍵因素，如果項目經理沒有管理好需求，項目很可能失去方向和目標，因為需求是所有項目工作的起點， 是確保項目目標和利益相關方期望得到滿足的基礎，主要影響項目風險、工期和預算。

（2）需求傳統上是在項目生命周期的早期詳細定義的，然而，根據類型、范圍和選定的項目戰略，需求管理過程可能需要適應更靈活的、頻繁和不太正式的需求管理周期。

（3）需求管理計劃可以根據項目的需要量身定做。

（4） 在沒有更專業的角色的情況下，項目經理PM負責從項目啟動到所有需求都得到實施和驗證的過程。

（5）用于識別、評估、優先排序和管理需求的工具和技術（如：頭腦風暴，焦點小組，訪談，原型法等）。

二、項目目標Objective

組織為實現特定目標而開展工作。一般來說，這項工作可以分為運營或項目。

項目的目標可以通過交付物、輸出、應用效果和收益的組合來實現。項目的目標宜有助于利益相關方的應用效果和收益實現，包括項目投資方、其他內部和外部組織利益相關方、客戶及其利益相關方。盡管許多項目具有相似的功能，但每個項目都是獨一無二的。項目之間的差異可能出現在以下因素中，但不限于：

目標；

背景；

期望的應用效果；

提供的輸出；

利益相關方受到影響；

使用的資源；

復雜性；

限制條件；

使用的過程或方法。

三、項目成功標準的定義

項目目標：制定目標的SMART原則

Specific（明確性）目標必須是具體的；

Measurable（可衡量性）目標必須是可以衡量的；

Attainable（可實現性）目標必須是可以達到的；

Relevant（相關性）績效指標是要與其他目標具有一定的相關性；

Time-Based（時限性）績效指標必須具有明確的截止期限。

項目成功標準：傳統項目成功定義，在范圍、進度和成本的三重制約因素下完成項目；現代項目成功定義，在競爭性制約因素下（范圍、進度、成本、質量、資源、風險）實現預期的商業價值，使利益相關方滿意。現代項目管理更加聚焦收益、交付價值、成功標準的多樣性。

個人的成功：過程符合+多快好省的目標達成；

團隊的成功：項目相關方都滿意+團隊成長；

集體的成功：有力地支撐了組織的戰略落地；

四、制定項目計劃

計劃是一種協作活動，包括團隊成員就項目提供建議。計劃宜是合理的。計劃可以包括：

(a)要實現的收益；

(b)范圍：要交付的輸出和應用效果，考慮到質量；

(c)所需資源，如人員、材料、工具和設備以及其他組織；

(d)進度表：何時進行活動；

宜定義活動和其他工作組件（如項目群和項目）之間的依賴關系。該計劃宜包括并考慮保證和決策活動。該計劃可以基于一個層次結構，顯示每個工作組件在層次結構中的位置，并為每個工作包和活動分配單點責任。計劃宜在層次結構的不同層次上進行查看，并顯示適合查看計劃者需求的詳細程度。

在項目的整個生命周期中，計劃宜是迭代的、漸進的，近期的計劃宜比遠期的計劃更詳細。隨著工作的進展，可以細化和澄清范圍，以制定一個可以在可接受的風險水平下交付的計劃（策劃）。一個計劃可能包括通過使用范圍或置信度指標來指示當前的確定程度。

五、項目工作分解結構WBS

工作分解結構 Work Breakdown Structure

將項目或項目群確定的工作范圍逐層分解為更小工作單元而形成的分解結構。

工作分解結構是為完成項目或項目群目標而對項目范圍內全部工作進行的分解。為建立項目管理工作框架，工作分解結構的使用將貫穿整個項目或項目群。這一結構宜提供邏輯性的框架，以分解項目或項目群范圍所定義的全部工作。

注：通常，大多數工作分解結構為層次結構，本文件將重點介紹這種類型的結構。新的軟件模型可提供除層次結構以外的其他結構類型選項。

工作分解結構的每個下層結構都宜更為詳細地定義上層工作。待分解的工作可以是產品導向型、可交付成果導向型或結果導向型；此外，還可基于項目或項目群的階段、專業或地域來進行分解。完整的項目或項目群的工作范圍宜包括項目或項目群的管理層或執行團隊成員、分包商和其他利益相關方須完成的工作。

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